Статьи

29.03.2011 | Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии

Интервью с Валентиной Тушовой и Еленой Позняковой, опубликованное в журнале «Управление персоналом» № 7 от 16.08.2001

УП. Расскажите, пожалуйста, об общих впечатлениях от вашей стажировки в Японии.
 
В.Т. – Мы побывали в сказочной стране. Первые три дня мы испытывали восторг, потом наступила адаптация, а на 8-й день – ностальгия. Стало тяжело в городе, в котором практически невозможно увидеть землю, все в камне, давит яркая реклама. Сказку мы видели только за городом. Страна, конечно, необыкновенная, как и народ, который трудится, трудится и трудится. Нехватка земли в Токио компенсируется многоярусностью. Складывается впечатление, что попали в город XXV века. Но тяжело, не хватает природы.
 
Е.П. – План стажировки был построен таким образом, что в первую половину дня читался курс лекций, а вторая половина – это деловые игры, обсуждения, тренинги, посещение предприятий. Скучать нам не давали. Нам предоставили визуальную информацию, например, о компании "Сони" показали фильм. С точки зрения японцев made in Japan - это гордость, самопожертвование, уважение к своей стране, любовь к своему народу. Все пропитано любовью к стране и желанием трудиться на благо общества. Японцы очень доброжелательны, но и требовательны. Для них важен процесс включения в обучение, пунктуальность. Меня поразило желание поделиться опытом и на примере своих компаний показать дееспособность внедренных систем. Поразительная страна, приятная атмосфера, интересные целеустремленные люди.
 
В.Т. – Фильм потрясающий. У нас после его просмотра появился блеск в глазах,  мы почувствовали желание поднять производство в России, чтобы можно было с гордостью сказать, что это сделано в России.
 
Е.П. - Кроме обучения нам была предложена насыщенная культурная программа: поездки по городам Киото, Осака, Иокогама, посещения храмов, музеев, ресторанов, мы посмотрели несколько действий в кабуки (японский национальный театр), увидели токийский диснейленд.
 
 
 
УП. В чем проявляется доброжелательность в деловой среде?
 
В.Т. – Культура во время проведения переговоров на высоте. Ничего особенного не было, но гостеприимство чувствовалось на интуитивном уровне. Они о нас заботились как о детях. Чтобы нам легче было ориентироваться в городе.
 
 
 
УП. Насколько информативной оказалась для вас стажировка? Как много новой и полезной информации вы почерпнули за это время?
 
Е.П. – Информации было настолько много, что мне даже показалось, что мы не три недели, а как минимум полгода учились и жили в этой стране. Нам рассказали об исторических корнях японских предприятий, провели сравнительный анализ японского и американского human resources management, продемонстрировали систему программно-целевого управления персонала, систему аттестации, технологию оплаты труда, стимулирования, систему оценки, подбора персонала. Для закрепления материала мы посещали предприятия, которые известны во всем мире (Ориеленд, Мацусита Данкэ). Впечатляют масштабы, уровень развития производства, стратегические планы, культура общения. У японцев есть чему поучиться.
 
 
 
УП. Каковы главные особенности  и принципы кадровой работы на японских предприятиях?
 
Е.П. - Основополагающий принцип, который заложен в японское законодательство, – это пожизненный найм. С ним связана и технология управления персоналом. Основной принцип управления персоналом связан с оценкой потенциала человека и его желания трудиться. Найм работников на японских предприятиях выглядит следующим образом – это разовый набор выпускников университетов, работников широкого профиля, причем при отборе содержание служебных функций не определяется.
 
В Японии действует законодательная система, которая регламентирует возраст ухода из компании – 60 лет. Сейчас у японцев есть большое желание отойти от системы пожизненного найма. Предприятия предоставляют льготы тем, кто уходит с работы по собственному желанию до наступления предельного возраста. Льготы состоят в повышенном выходном пособии, что стимулирует досрочный уход с работы пожилых сотрудников. Законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров. В качестве мер, возможных предотвратить увольнение применяют технологии изменения расстановки кадров, временный отпуск, долгосрочная командировка в другую компанию, поиск желающих уволиться добровольно.
 
Интересна система оплаты труда - выпускники университетов получают приблизительно одинаковую начальную ставку, затем с повышением возраста, способностей, результатов работы зарплата работника растет: периодические прибавки, общие повышения ставок, повышение по службе. Особенностью является то, что зарплата и ее рост определяется личностью работника, а связь с родом работ, которые он выполняет, незначительна. Если конкретизировать систему, то базовая ставка зависит от возраста, непрерывного стажа, деловых качеств, выполняемых функций + трудовые пособия (административного работника, за квалификацию) + бытовые пособия (на семью, на жилье) + бонус (20-30% в годовом доходе). В последнее время размер бонуса начинает отражать результативность работы.
 
При сравнении американской и японской систем, важно отметить отличительные особенности в деятельности топ – персонала. Основная работа руководителя японского предприятия заключается в планировании распределения ресурсов для реализации имеющейся стратегии и в перепрофилировании «неиспользуемых» ресурсов. Он создает условия для получения от всех членов организации максимальной отдачи и постоянно стремиться к полному участию подчиненных в планировании важных вопросов. Функции руководителя американской компании заключается в строгом контроле за работниками, в разделении работы на операции, чтобы каждая из них была простой, повторяющейся и легкой для обучения. Руководитель должен установить детальный порядок в последовательности операций и строго, но справедливо следить за его выполнением.
 
В.Т. – У них это звучит как способности, мотивация и результат. Это основные деловые качества. Раньше они оценивали людей по способностям, учитывали вклад в общее дело не по результатам, а по старанию. Теперь это пересматривается, оплата будет не за способности, а за результат. Мотивация  для них естественна.
 
 
 
УП. Что собой представляет мотивация по-японски?
 
В.Т. – Они видят в каждом человеке личность, рассматривают разные системы X и Y. X - каждый человек ленив, Y - каждый человек обладает потенциалом и стремится к самореализации. Его не надо заставлять работать, нужно только создать условия для самореализации. Этот подход ставится во главу угла. Самоактивизация - ты можешь все, все внутри тебя, иди и достигай этого.
 
 
 
УП. Что они делают с X?
 
В.Т. - Принимая людей на работу, они проводят отбор по личностным качествам. Например, в компании "Ориелэнд" основные деловые качества – деликатность, доброжелательность, улыбчивость.
 
У.П. - Была ли у вас возможность познакомиться с практикой работы руководителей кадровых служб? Кто эти люди, каковы их профессиональные качества?
 
В.Т. – Мне запомнился нравственный аспект. Они люди думающие и благодаря своему трудовому подвигу достигли многого. Миссия любой компании включает социальную направленность и содействие процветанию Японии, повышению благосостояния народа, а также  поддержку культурного фонда.
 
Е.П. – У нас была интересная встреча с руководителем крупного рекрутингового агентства, численностью в 1,5 тысячи человек. Каждый год компании открывают рабочие места для выпускников учебных заведений. Их подбором и занимается рекрутинговое агентство. Но основное направление их работы - подбор временного персонала. Когда есть заказ на поиск профессионала, и кандидат под требования подходит, компания обязана его взять и, как правило, так и складывается. На одно вакантное место предоставляет информация по одному кандидату. Российский заказчик предпочитает имеет выбор. Есть отдельное направление консалтинга. Многие специалисты по управлению персоналом из крупных компаний становятся независимыми консультантами.
 
Руководство центра развития производительности, который предоставил возможность стажировки, организовало «круглые столы» с действующими руководителями департаментов по управлению персоналом. Мы обсуждали систему управления персоналом  в  компании среднего уровня, численностью 300 человек.
 
Во время стажировки нам был показан фильм о том, как проходит аттестация сотрудников. В условиях действия принципа приоритета деловых качеств на японских предприятиях, во время аттестации персонала основное значение уделяется профессиональному росту работника за последний год. Методом оценки является контроль достижения поставленных показателей путем собеседования с непосредственным начальником на рабочем месте. Оценка ставится в соответствии со степенью достижения этих конкретных показателей, касающихся повышения и проявления профессиональных качеств. Так как от подобной оценки зависит уровень зарплаты, существует риск, что одна ошибка может повлечь снижение морального настроя работника. Для того, чтобы избежать этой опасности, необходимо как можно подробно объяснить персоналу сущность системы, внимательно и тактично разъяснять на собеседовании результаты аттестации, стремиться к единообразию критериев оценки путем обучения лиц, проводящих аттестацию. Сотрудники департаментов по управлению человеческими ресурсами высоко образованные люди.
 
 
 
УП. Скажите, что больше доминирует в консультантах – универсальность или глубокая специализация?
 
Е.П. – Универсальность. Они знают все процессы, связанные с управлением персоналом и под каждого клиента делается своя система – с учетом сложившегося менеджмента, истории развития компании.
 
В.Т. – Они говорят о том, что у них народный капитализм. Огромное значение имеют профсоюзы. У нас была встреча с профсоюзными деятелями. Они принимают глобальные решения. Наш переводчик пошутил, что, наверное, Карл Маркс имел в виду то, что сейчас существует в Японии.
 
Но я должна сказать, что впечатление неоднозначное. Мы видели, что у них "благодаря" американизации появляется и наркомания, и женский алкоголизм, безработные. Самый высокий процент среди самоубийц составляют менеджеры по персоналу, которых ставят перед фактом необходимости сокращать людей. Они столкнулись с тем, что у них очень пожилое работающее общество и велики затраты. В связи с этим необходима оптимизация штата. Профсоюзы не позволяют его сокращать, поэтому придумывают лазейки, как это сделать.
 
В.Т. – Работник в Японии более социально защищен. Они всегда были ориентированы на нужды работника.
 
У.П. Была ли у вас возможность познакомиться с внутрикорпоративным обучением? И если да, то из чего оно складывается?
 
В.Т. – В компании "Мацушито бэтэри" мы посетили музей господина Мацушито. Это великий менеджер. С образованием 4 класса он создал свою философию, продумал миссию. Создавалась фирма как семейная, пережила кризисы, дважды возрождалась из пепла. Результат - компания с мировым именем. У некоторых есть внутренние стереотипы, что для успеха в бизнесе нужно иметь образование. Образование необходимо, но оно не является залогом успеха.
 
Мацушито создал целую систему обучения. В своей книге "Путь к успеху" он говорит о важности обучения, которое формирует сознание человека. Ему удалось это реализовать на практике.
 
Мы близки по духу с японцами. В нас тоже живет коллективизм. Мы тоже ориентированы на мнение окружающих, вежливы, тоже боимся другому сделать больно даже иногда в ущерб себе. У нас тоже  формируется чувство принадлежности, гордости за работу именно в этой компании. В этом мы сходны.
 
Обучение начинается с отбора человека, желающего работать и обучаться, с блеском в глазах, и из него формируется тот, кто нужен. Обучение строится очень грамотно. Они предпочитают активные формы,  чтобы человек сам обучался. С нами провели такое занятие, мы прочувствовали высокий профессионализм. Нам показали, как обучают рабочих, пробуждают в них исследовательский инстинкт.
 
У них очень развита взаимозаменяемость и ротация персонала. Они считают, что каждый должен стать все знающим специалистом. У нас ротация персонала не очень развита, не приветствуется, иногда не хватает взаимосвязи внутри компании. Об этом сейчас говорят многие управленцы. У японцев компания действительно единая семья. Но среди молодежи уже сильно влияние американской культуры. В конце рабочего дня обычно корпоративное мероприятие, например кафе, все идут пить пиво, но молодежь все чаще стала отказываться.
 
Е.П. –Концепция «обучающейся организации» стала одним из ключевых понятий современного американского менеджмента, вызвав бум перестройки японских компаний по этой модели. На формирование концепции оказали влияние такие аспекты японского управления, как большое внимание к кадровым вопросам, долгосрочный найм, обучение кадров с точки зрения долгосрочной перспективы, стремление к постоянному совершенствованию. Надо заметить, что для того, чтобы прочно зарекомендовать себя в компании, в Японии требуется раза в 2 больше стажа, чем в США или Германии. Как следствие недостаточное использование творческого потенциала молодежи. Растет число компаний, которые внедряют профессиональную подготовку по выбору самого работника.
 
Внедрение профподготовки по выбору так же предполагает разнообразие. Как и в России, в Японии существует проблема, связанная с инвестированием средств в профподготовку, - вкладывать ли средства приоритетным образом в ограниченную по числу группу работников или распылять средства по всем членам коллектива? В японских компаниях прослеживается тенденция целенаправленно направлять средства на обучение специально отобранных работников. Как правило, расходы на профессиональное обучение и подготовку составляют около 0,5 % от расходов на оплату труда.
 
В.Т. – Японцы считают, что пришло время глобализации, требующей партнерских отношений. Нужно  вместе двигаться в одном направлении. Они ориентированы на сотрудничество.
 
В настоящее время стали больше привлекать к работе женщин. У японцев менталитет другой, для них миссия женщины – это семья и воспитание детей, а мужчины делают карьеру. Но сейчас стали вовлекать женщин в работу.
 
Основная их проблема – старение общества и падение рождаемости. Это тоже влияние американизации. Если раньше в Японии было принято иметь в семье много детей, то сейчас как в Европе, 1-2 ребенка.
 
Еще один момент – изучение английского языка и цифровая революция. Они четко считают, что нужно перестраивать все производства, используя новые достижения, высокие технологии.
 
 
 
УП. Вы говорили о том, что сегодня в Японии осознают ограниченность системы пожизненного найма и активно включаются в процесс глобализации. Куда сегодня смотрит японский бизнес – на Европу, Америку, а может быть, на другие азиатские страны?
 
В.Т. – На первом месте американцы. В Японии изучают американский опыт, направляют людей на стажировку в США. Но они открыты  к сотрудничеству и не упускают возможностей к взаимодействию с другими странами.
 
Японцы люди очень вежливые, но я не могу сказать, что они впускают в душу, как мы. Только до определенных пределов.
 
В.Т. - Мы устроили консалтинг российских компаний, говорили о проблемах, которые есть в России. Японцы не вмешивались в наши проблемы. Мы сами провели мозговой штурм, консультировали друг друга. Вся команда работала и указывала пути решения проблем.
 
В.Т. – Можно предположить, что они и персонал так обучают, чтобы люди сами делали открытия.
 
В.Т. – Это был финал нашего обучения, создавший эффект завершенности.
 
У нас повысилась мотивация, возникло желание реализовать задуманное и чувство благодарности организаторам нашей стажировки. Японцы с удовольствием передавали нам знания, которыми обладают. Эти усилия, надеюсь, не пропадут. Ростки такой инициативы не должны пропадать.
 
 
 
УП. Какое ваше самое главное открытие в процессе этой стажировки?
 
В.Т. – Мое главное открытие, что все внутри меня. Это подтверждение того, что мы делаем все правильно, мы на верном пути. Мы открыты к сотрудничеству с нашими японскими коллегами, мы нашли единомышленников. Наша миссия делать цивилизованный рынок рекрутинговых услуг в России. Конечная цель - процветание России и гордость за то, что мы находим успешных результативных высоконравственных людей. Трудоустраивая таких людей в компании, мы приносим им успех. Люди нам платят, инвестируют свой будущий успех.
 
Чем больше будет богатых людей и богатых компаний, тем богаче станет Россия. Это чувство патриотизма пробудилось в нас на стажировке. Первое, что я сказала, когда меня попросили поделиться впечатлениями о Японии: "Мы русские!". Я осознала, что это самое главное.
 
Е.П. – Мне импонирует японский метод программно – целевого управления, элементы системы уже действуют в моей компании «Коннект Персонал». В сфере деятельности компании планируется использовать инструментарий, предложенный японскими консультантами и консалтинговые наработки с учетом специфики российского  менеджмента, которые были сделаны в ходе стажировки.


<<назад